MIA 2e editie – Executive perspectief

Executive perspectief

Hoofdstuk 2 – Visie op informatie

Dit hoofdstuk zet de bril van bestuur en directie op. Het laat zien waar je als bestuur werkelijk op stuurt als informatie geen bijzaak meer is, maar de drager van publieke waarde.

We starten bij een ongemakkelijke realiteit. Hoeveel tijd gaat er in jouw organisatie op aan zoeken, afstemmen en herstellen, en hoeveel aan goed besluiten nemen? Deze vraag prikt door de vanzelfsprekendheid van de huidige informatiehuishouding heen. Het hoofdstuk beschrijft een bestuursbeeld waarin de aandacht lang is gegaan naar processen, projecten en systemen, terwijl de vraag onder tafel bleef liggen: welke informatie moet altijd kloppen, vindbaar zijn en uitlegbaar blijven? Vanuit dat probleembeeld maakt MIA zichtbaar hoe afhankelijk bestuurders zijn geworden van rapportages en dashboards die zij zelf inhoudelijk niet meer kunnen herleiden.

Vervolgens bouwt het hoofdstuk aan een normatief kader. Waar stuur je als bestuur eigenlijk op als je digitalisering verantwoord wilt doen? Op efficiëntie en korte doorlooptijden, of op een toestand waarin informatie begrijpelijk, herleidbaar en openbaar tenzij is. Je maakt kennis met principes als informatiesoevereiniteit, mens in regie bij algoritmen, continuïteit van handelen en de menselijke maat. De onderliggende vraag klinkt door in concrete voorbeelden. Kun je aan een burger uitleggen waarom een besluit is genomen, ook als er algoritmen, ketens en externe leveranciers in het spel zijn? Het antwoord dat zich aftekent: dat lukt alleen als bestuurders expliciet sturen op de kwaliteit van informatie, niet alleen op de voortgang van projecten.

Daarna kijken we vooruit. Hoe ziet een bestuur eruit dat informatie echt als primaire grondstof behandelt? Dit hoofdstuk schetst hoe je met MIA-principes naar cloud, AI, ketensamenwerking en openbaarheid kijkt. Niet vanuit techniek, maar vanuit vragen als: wie houdt de zeggenschap over informatie, waar ligt het beslissende informatieobject en wie kan later verantwoording afleggen. De lezer ziet hoe deze visie bestuurders helpt keuzes te maken die maatschappelijk uitlegbaar zijn en tegelijk ruimte geven voor innovatie.

Hoofdstuk 3 – Beleidskeuzes

Dit hoofdstuk zoomt in op een klein aantal scherpe keuzes die bepalend zijn voor de volwassenheid van de informatiehuishouding. Het laat zien dat juist deze paar besluiten het verschil maken tussen blijven repareren en echt kantelen.

De eerste vraag snijdt door veel bekende discussies heen. Wil je informatie op orde brengen door meer centrale systemen, of door betere afspraken over informatie zelf? Het hoofdstuk laat zien waarom de reflex naar het ene grote systeem niet werkt in een complexe overheid met veel taken, rollen en ketens. In plaats daarvan presenteert MIA een set kernkeuzes. Antwoorden komen uit bronregistraties, niet uit kopieën. Voorzieningen werken op informatieniveau en zijn niet gevangen in één applicatie. Federatieve aansluiting vervangt het idee van volledige centralisatie. De lezer krijgt concrete voorbeelden van hoe deze keuzes de informatiepositie robuuster maken, juist in tijden van verandering.

Daarna komt de vraag naar eigenaarschap en marktpositie op tafel. Wie is eigenaar van welk informatieobject en welke rol hebben leveranciers in die werkelijkheid? Het hoofdstuk onderzoekt wat er gebeurt als je eigenaarschap impliciet bij applicatiebeheerders of leveranciers laat liggen. Wie beslist dan over migratie, over openbaarheid, over hergebruik. MIA biedt een alternatief beeld waarin de organisatie zelf de informatiepositie definieert en leveranciers daarop aansluiten binnen een bewuste multivendor strategie. Hierdoor verschuift de vraag van welk systeem de meeste functies heeft naar welke afspraken de informatiepositie duurzaam beschermen.

In het slot van het hoofdstuk gaat het over de rol van de mens bij besluiten. Welke ruimte laat je algoritmen en welke verantwoordelijkheid wil je als bestuur zelf houden? Vooral bij impactvolle besluiten legt MIA de lat hoog. Wil je dat een mens altijd het laatste woord heeft en de afweging kan uitleggen, of accepteer je dat een model de facto besluit? De tekst licht een tip van de sluier op. Door informatieposities scherp te definiëren en de rol van algoritmen daarin af te bakenen, houd je als bestuur grip op de morele en juridische kant van digitalisering. Beleidskeuzes worden zo minder technisch en meer een bewuste keuze over wat je aan een volgende generatie wilt kunnen verantwoorden.

Hoofdstuk 4 – Sturing

Dit hoofdstuk gaat over de vraag hoe je weet of je informatievisie meer is dan papier. Het laat zien welke stuurinformatie bestuur en topmanagement nodig hebben om echt invloed uit te oefenen op de informatiehuishouding.

We beginnen bij een herkenbare spanning. Wanneer vind je dat digitalisering geslaagd is? Als projecten op tijd en binnen budget zijn afgerond, of pas als medewerkers en burgers met vertrouwen kunnen werken met informatie. Het hoofdstuk laat zien dat veel organisaties vooral de eerste vraag meten en de tweede impliciet laten. MIA kantelt dit. Sturing richt zich op de vraag of informatieobjecten kloppen, terugvindbaar zijn en hun weg vinden naar de juiste omgeving: operationeel, persistent, publiek en archief. Zo verschuift de aandacht van projectrapportages naar de daadwerkelijke informatiepositie.

Daarna introduceert het hoofdstuk een compact toetskader. Hoe toets je nieuwe initiatieven, architecturen en projecten aan de gekozen informatieprincipes. De tekst beschrijft een manier van werken waarin je elk voorstel langs dezelfde vragen legt.

• Komt de informatie uit de bron.
• Is identiteit goed geregeld.
• Wordt context vastgelegd. Worden DUTO-kenmerken geborgd.
• Hoe makkelijk is verwijzend hergebruik.

De onderliggende vraag is eenvoudig. Wil je digitalisering afrekenen op opgeleverde functionaliteit, of op het vermogen om later te kunnen verantwoorden en hergebruiken? MIA kiest duidelijk voor het tweede.

In het vervolg komen meetpunten en indicatoren aan bod. Welke cijfers geven bestuurders echt grip op de informatiepositie? Het hoofdstuk schetst indicatoren als Time-to-Find, Time-to-Answer en Time-to-Publish, het aandeel antwoorden dat direct uit de bron komt en signalen rond Woo-verzoeken. Deze sturing sluit aan op het ROB-wegingskader  voor goed openbaar bestuur, waarin de vragen centraal staan of iets mag, of je het wilt en of het werkt. De lezer ziet hoe een ogenschijnlijk technisch domein verandert in een bestuurlijke agenda. Sturen op informatie blijkt sturen op legitimiteit, uitlegbaarheid en continuïteit.